Vorige week kwamen zorgprofessionals, zorgbestuurders en beleidsmakers uit heel Nederland bijeen bij ABENA in Haps.
Aan het panel namen Conny Helder, voormalig minister van VWS, Anneke Mezger, directeur Shared Service Center bij ’s Heeren Loo, Marco van Alderwege, bestuurder bij Vivent, en Roel van Schilt, zorgprofessional bij Thebe, deel. Samen stelden we de centrale vraag: Hoe krijgen we de zorg daadwerkelijk in beweging?
Aan de hand van vier stellingen discussieerden de panelleden met elkaar en met het publiek, onder andere over de noodzaak om anders te werken, de rol van technologie, en systemen en structuren die verandering in de weg zitten. Hieronder lees je tot welke inzichten en conclusies we samen kwamen.
De eerste stelling luidde: ‘De zorg heeft geen gebrek aan veranderambitie, maar aan de moed om bestaande werkwijzen ter discussie te stellen.’ Anneke Mezger gaat daar meteen op in. Volgens haar draait het niet zozeer om moed, maar om macht. Veel van wat we gedurende een werkdag doen, gebeurt min of meer op de automatische piloot. “Zo zijn we geprogrammeerd en daarom is veranderen zo ontzettend lastig.”
“Er wordt niet voor niks gesproken over transitiepijn”, reageert Marco van Alderwegen. Volgens hem praten we in de zorg te veel over de vergrijzingsgolf en personeelstekorten, waardoor “zorgverleners alleen maar voelen dat het minder, minder, minder wordt”.
Hij vindt dat we moeten uitgaan van een ander mensbeeld van ouderen en verwijst naar de ‘kracht van grijsheid’ waarover oud-minister Helder eerder op de ochtend sprak. “Dat nieuwe mensbeeld van ouderen moet je veel meer voorop gaan stellen. Dan gaat het meer vanzelf.”
Conny Helder deelt een praktijkvoorbeeld uit haar eigen verleden in de zorg: “Ik liep ooit mee in een nachtdienst waar slim incontinentiemateriaal in de kast bleef liggen.” De belangrijkste reden bleek dat de nachtdienstmedewerkers niet betrokken waren geweest bij de gesprekken die hier overdag over werden gevoerd. “Dus je moet heel dicht bij de werkvloer aansluiten.”
Roel van Schilt is het daarmee eens. Als verpleegkundige ziet hij in de praktijk veel verandermoeheid, en zoekt de oorsprong daarvan in een gebrek aan zeggenschap. Ook vindt hij dat zorgverleners vanwege overbelasting eenvoudigweg niet de tijd of mentale ruimte hebben om mee te praten: “Het is niet fijn om in gesprek te gaan op het moment dat jouw pieper de hele tijd afgaat.”
Roel signaleert bovendien een verschil tussen wat professionals onderling bespreken en wat ze in een overleg inbrengen. “Veel mensen die in de zorg werken, hebben een conflictmijdend en dienstbaar karakter”, verklaart hij. “Dat is een grote kwaliteit, maar kan ook een achilleshiel zijn.” In formele overleggen hoort hij vaak dat collega’s vooral sociaal wenselijke antwoorden geven.
Marco vat het kernachtig samen: “Op de parkeerplaats is het drukker dan aan de vergadertafel.”
Het werpt de vraag op hoe je de inbreng en inzichten van de werkvloer dan wél ophaalt. Roel pleit voor bestuurders en beleidsmakers die meelopen met diensten en als een vlieg op de muur observeren. Dat is minder belastend voor zorgprofessionals én dan krijg je het eerlijke geluid.
Anneke beaamt dit: “Ik denk dat het een illusie is om te denken dat we mensen daarvoor kunnen vrij roosteren; we hebben een chronisch tekort aan zorgprofessionals.” Zij zoekt het daarom ook in het zelf meelopen; als directeur draait ze elk kwartaal een dienst mee.
Ook de rol van technologie kwam aan bod tijdens de paneldiscussie. Zo vertelt een deelnemer uit de zaal hoe AI binnen haar organisatie wordt ingezet om rapportages samen te vatten. Daar zijn zorgprofessionals nu veel minder tijd aan kwijt.
Marco reageert daarop met een fundamentele vraag: wat wordt er eigenlijk met die rapportages gedaan? Hij refereert daarbij aan de bestaande bureaucratie binnen de zorg. Als je bestaande processen simpelweg automatiseert, zonder je af te vragen of ze überhaupt bijdragen aan het zorgproces, levert dat volgens hem weinig meer op dan geautomatiseerde bureaucratie.
Een andere deelnemer uit de zaal is van mening dat technologie vanuit administratief oogpunt misschien iets bijdraagt, maar dat de zorgpraktijk zelf grotendeels mensenwerk moet blijven. Anneke is het daarmee eens. Tegelijkertijd benadrukt zij dat technologie ook juist ruimte kan creëren voor menselijk contact. Ze geeft het voorbeeld van een spraakcomputer, waarmee cliënten in de gehandicaptenzorg zichzelf beter kunnen uitdrukken. “Dat is waanzinnig.”
“Een spraakcomputer, waarmee cliënten in de gehandicaptenzorg zichzelf beter kunnen uitdrukken: “Waanzinnig”
Anneke Mezger
Roel geeft een ander voorbeeld. Een cliënt met dementie, die zijn diabetes type I niet meer zelfstandig kon managen. Daardoor ging zijn bloedsuiker enorm schommelen, waardoor de cliënt geagiteerd raakte. Met behulp van een slim systeem voor insulinetoediening, kon zijn bloedsuiker beter worden gereguleerd. Als gevolg daarvan verdween de agitatie en “kon die meneer terug naar huis en zijn leven weer hervatten.”
Volgens Marco draait de inzet van technologie vooral om de vraag wat iemand zélf als goede zorg ervaart. Wat voor de een onpersoonlijk is, kan een ander juist prettig vinden. “Neem wassen. Ik zou zelf straks misschien wel in een automatische wasstraat willen, in plaats van iedere dag wachten tot de verzorgende dat komt doen.”
Over deze stelling blijken de zaal (97 procent) en de panelleden het roerend eens: ‘Personeelstekort lossen we niet op met meer mensen, zolang we niet voorkomen dat de mensen die er al zijn uitvallen.’
“Als ik ‘personeelstekort’ hoor, lees ik ‘verzuimprobleem’,” zegt Roel. Op een van zijn locaties, waar het ziekteverzuim was opgelopen tot 31 procent, besloten ze de term ‘verzuim’ te vervangen door ‘inzetbaarheid’
.“Het grootste probleem, vooral bij langdurig verzuim, is dat de afstand toeneemt”, legt hij uit. Tijdens de re-integratie is er immers nauwelijks contact met een medewerker, mede vanwege privacyregels. Vanuit de gedachte van duurzame inzetbaarheid kijken ze nu naar wat iemand wél kan. Een langdurig zieke medewerker kan bijvoorbeeld wel even koffie drinken met een cliënt, zodat een collega kan aansluiten bij een multidisciplinair overleg. Het verzuim op de afdeling daalde zo van ruim dertig naar vijftien procent.
Anneke hierover: “Verzuim is een eindstadium.” Soms heb je ronduit pech, benadrukt ze, maar volgens haar zijn er ook vaak verzuimgevallen waaraan bepaalde keuzes vooraf zijn gegaan. Ze haalt het voorbeeld aan van een medewerker van een makelaarskantoor die onlangs werd ontslagen omdat ze had meegedaan aan een Hyrox-wedstrijd, terwijl ze zich had ziekgemeld. “Het gaat niet alleen om werk-privébalans, maar ook om werk-privékeuzes.”
“In de zorg staan mensen zó onder spanning en morele stress, met afwegingen wie wel en geen zorg krijgt”
Marco van Alderwege
Marco stipt de rol van morele stress aan: dingen doen met je hoofd, terwijl je hart niet mee wil. Hij vertelt over een bijeenkomst waarin een ethicus een vraag stelde aan een zaal vol zorgprofessionals: “Wie ervaart hier één of twee of drie keer per week morele stress? Nou, 95 van de honderd mensen stonden op. Ik vond het zo herkenbaar, dat je in de zorg zó onder spanning en morele stress staat, met afwegingen wie wel en wie geen zorg krijgt.”
Conny heeft tot slot nog een relativerende kanttekening: ook vroeger waren er drukke levens en kinderen die aandacht vroegen. Er zijn volgens haar een paar grote knoppen waaraan we kunnen draaien, en één van die knoppen is de manier waarop je het werk met elkaar organiseert.
Ze geeft het voorbeeld van een jonge vrouw, met twee kinderen met een lichamelijke beperking. “Die kon gewoon niet om acht uur beginnen, maar wél om half negen.” Daarover kunnen spanningen in een team ontstaan, wil ze maar zeggen, en als die oplopen kan dat tot verzuim leiden. Maar uiteindelijk is het voor iedereen beter om een arrangement te bedenken waarmee je het wel georganiseerd krijgt.
Ook Anneke vindt dat we naar een andere manier van plannen en roosteren toe moeten: “Je hebt niet continu iemand nodig die gespecialiseerd is in diabeteszorg of infuuszorg”, geeft ze als voorbeeld, zolang de benodigde kennis en vaardigheden maar binnen de groep beschikbaar zijn. “Een verschuiving van het oude structuurdenken naar het nieuwe creatief denken. En dat is waar we mee bezig zijn.”
Tijdens de paneldiscussie, en de rest van de dag, kwam dezelfde vraag telkens terug: wat gaan we nu écht anders doen in de zorg? De komende tijd gaan we in vervolgblogs en op LinkedIn verder met die vraag.
De discussie volgen én eraan meedoen?
